Sok esetben olyan területeken van jelentős hatása a döntésünknek, amire egyáltalán nem is számítottunk. Néhány példa:
- Az egyik területünk vezetője évek óta rosszul teljesít. Nem váltjuk le (érzelmileg kötődünk hozzá), így ezen a területen a legjobb embereink elmennek. Ezzel ez az “osztály” szétesik, és egy másik egység, melynek a munkáját ez a tény erősen befolyásolja, képtelen eredményt felmutatni.
- A vállalat egyik legígéretesebb vezetője váratlanul felmond és elmegy a konkurenciához.
- A kulcsterületen dolgozó munkatársaknak extra motivációs rendszert vezetünk be – válaszul a kiszolgáló területnek megnő az elégedetlenség, kezelhetetlenné válik a fluktuáció.
És még sorolhatnánk napestig a példákat.
A döntéseink hatásvizsgálatánál elsősorban arra fókuszálunk, hogy az adott döntés milyen jövőbeni hatásokkal bír, milyen pozitív és negatív hatásai lehetnek, és ez az alapvető céljainkat támogatja-e vagy sem.
Itt követjük el gyakran a legnagyobb hibát: kihagyjuk az alapokat, azaz az adott döntéssel kapcsolatban nem vizsgáltuk meg, milyen a jelenlegi helyzet.
Természetesnek vesszük, hogy ezt pontosan tudjuk. Hiszen évek óta vezetők vagyunk a cégben. A mi munkánk eredményeképpen alakult ki a szervezeti felépítés (organigram), a felelősségi- és hatáskörök (munkaköri leírások), a szervezet működését meghatározó alrendszerek (információáramlás, motiváció, csapatszellem stb.), az egyes pozíciót betöltő vezetők képzettsége, tudása, motivációja.
Sajnos az, amit természetesnek veszünk az tartogatja a legnagyobb meglepetéseket:
Évek óta együtt dolgozunk a vezetői csapattal. Sok közös nehézségen, és sok közös sikeren vagyunk túl. Úgy érezzük – elsősorban a sok közös élmény miatt – mindent tudunk róluk, még a gondolataikat is kitaláljuk.
Az egyes területek belső működését csak és kizárólag az adott vezető szemüvegén keresztül látjuk. Nincs időnk, lehetőségünk (valószínűleg az adott vezető sem támogatja igazán), hogy a tőlünk távol eső területek belső dinamikáját, motiváltsági szintjét, hangulatát érzékeljük. Készpénznek vesszük, hogy az adott vezető helyzetértékelése pontos és helytálló.
Ismerjük, tudjuk a hivatalos organigram-unkat (hiszem mi raktuk össze), azonban nincs pontos képünk a területek közötti valós határokról, a határvitákról és problémákról.
A vezetőink képességeiről, kompetenciáiról elsősorban az eredményeken keresztül értesülünk. Ha eredményes a csapat azt a vezető munkájának tudjuk be: nem ismerjük az informális vezetőket, kulcsembereket a csapatban.
A területek motivációs szintjéről, a belső feszültségekről, elégedetlenségekről az adott vezető közvetítésével kapunk információt. Lehet, ő sincs tisztában tökéletesen a belső hangulattal, s így a hozzánk eljutó információk sem tökéletesen megalapozottak.
A vezetői csapatban úgy érezzük, pontosan tudjuk a belső erőviszonyokat, tudjuk kik a hangadók, és az adott változások előkészítésében, végig vitelében kik a kulcs partnereink. Ebben tudunk az egyik legnagyobbat tévedni. A vezetői csapat belső dinamikája óráról órára, hétről hétre, hónapról hónapra változik, úgy hogy észre sem vesszük, hiszen a korábbi meghatározó vezetőnknek ez az érdeke. Tudatosan, tudattalanul.
A Tokai Consulting vezetői támogatórendszer egyik legfontosabb eleme a szervezeti diagnózis szolgáltatás, ami a pontos kép megalkotásában tud nagyon nagy támogatást nyújtani.
Segít tisztán látni a
- valós organigram-ot
- valós felelősségi és hatásköröket
- szervezet életét meghatározó alrendszerek valós működését, és gyenge pontjait
- szervezet kulcsembereinek, kulcsvezetőinek valós humán SWOT térképét
“A tisztánlátás az élet olyan ajándéka, amely gyakran megkésve érkezik.”
Wass Albert